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石坂は、組織が大きくなり、いわゆる大企業病的な風土が見受けられるようになったことや、仕事の縦割りが進み、部門間の横の連携が薄れたことで意思決定のスピードが鈍化してきたこと、さらには、リスクに挑む気概やチャレンジ精神も失われたこと、などに大きな危機感を抱いた。 そこで石坂は、改めてＴＭＳのビJとミッションを示すことによって危機を乗り切る1998年に初めて十万台を突破してから2年後には20万台を記録。
「キャデラック」や「リンカーン」などを抑えて、米国で最も売れる高級車となった。 石坂の下で「レクサス」のサービス改善に懸命に取り組んだのが、1997年にレクサス事業部次長に就任し、品質管理やお客様関連を担当したトニー・藤田だった。

顧客と対話を交わすなかで、レクサスの顧客から、サービス態度がごう慢になったとか、サービスを受けるまでの時間がかかり過ぎる、といった苦情に接したトニー・藤田は、初代レクサス「ＬＳ４００」の開発主生きて行く」これが石坂のビJだった。 「自宅に招いたお客様に対するようにお客様に接し、生涯の擁護者をつくる。
従業員一人ひとりが原点に立ち返りお客様の声をきちんと聞いているか、今の取り組みや決断はお客様のニーズに合っているか、常に自問自答する」これがミッションだった。 そして、これらビJとミッションをいかに従業員全員と共有化し、実行に移すかを考えた。
石坂は、そのためには一人ひとりと直接のコミュニケーションを取ることが必要だと考え、年頭にビJ・ミーティングを行い、全米の各事業所を行脚して直接6千5百人の従業員に語りかけるとともに、イントラネット上に「ＹＯＳｈｉフォーラム」を開設し、自分のメッセージを書き込み、従業員から直接フィードバックをもらう双方向コミュニケーションを開始した。 これが、ディーラーの販売スキルやサービス技術などの専門スキルと経営管理能力の教育を強化する機会ともなった。
このため「レクサス品質改善委員会」を設置し、この委員会のメンバーが「レクサス」の販売店を訪れ、顧客に会って直接意見を聞くことによって、きちんと対応することを決めた。 レクサス生産の拠点、愛知県田原工場（提供：Ｔ社自動車査を務めたSK一郎を訪ね、「ＬＳ４００」開発時の苦労話などを聞いた。
SKが妥協することなく目標を上回る「レクサス」の開発に取り組んだことに感銘を受けたトニー・藤田は、顧客サービスでも同様な精神を徹底するべきだと考えた。

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